Entrevista en el diario El Correo el lunes 19 de Octubre a Fernando Cabos, Socio IMAP Albia Capital:
«No tomar decisiones es tomar una decisión: no hacer nada en un mundo en el que otros corren»
Lunes 19 octubre 2020_EL CORREO
“Antes si cerraba una fábrica su negocio lo ganaba otra cercana, ahora se pierde”
Ante una economía anestesiada con los créditos blandos y los ERTE, anima a las empresas a trazar nuevas rutas y a ejecutarlas.
Todo tiempo pasado…fue anterior y hay un antes y un después de marzo de 2020. El Covid no sólo ha traído una crisis: ha acelerado una seri de tendencias de fondo y ha cambiado radicalmente los mercados y el contexto competitivo de las empresas. Toca mirar hacia dentro y hacia afuera, y tomar decisiones. El economista y actuario Fernando Cabos – socio fundador allá por 2004 de Albia Capital, que en 2017 se integró en el grupo internacional Imap- es uno de “top tres” en fusiones y adquisiciones en España. Considera que las empresas -sean del sector que sean- deben analizar su posición con realismo y anticiparse a los cambios. En esta crisis ve prioritario “preservar la caja”, la liquidez, ajustar los gastos a los ingresos reales y, después, analizar si se tiene el proyecto y el tamaño necesarios para competir y asumir liderazgos para hacer los cambios.
¿Cómo estamos ahora?
En una situación de anestesia. Hay mucha liquidez -con los créditos avalados por el ICO o Elkargi-, el empleo aguanta con los ERTE, no hay obligación de trasladar las dificultades a concurso… De momento parece que no pasa nada. Pero realmente las fiestas se pagan. Cuando se acaben los periodos de carencia de los préstamos, cuando tengas que abonar os impuestos retrasados, o la actividad no termine de recuperarse… tendremos el problema.
¿Qué les diría a las empresas que están esperando a que escampe porque ya hicieron antes sus deberes y están preparadas para competir?
Que no es un diagnóstico acertado. El Covid ha acelerado las situaciones y los problemas de la empresa local, los han puesto más de manifiesto. Afortunadamente estas inyecciones económicas nos han dado tiempo. Por eso decimos que ahora es el momento para mirar hacia dentro, analizar la empresa y coger el otro por los cuernos. Lanzar un plan -que no sé si tendrá que ser un plan de “viabilidad” o “estratégico”, dependerá de la situación de cada empresa- y ver lo que tienes que hacer ante los diferentes escenarios que se presentan.
Con tan poca visibilidad, ¿cómo se deciden los cambios? No tomar decisiones también es tomar una decisión: “no hago nada”. En el mundo actual hacer eso es quedarte atrás, mientras todos los demás están corriendo. Tu competidor ya no es sólo el taller de enfrente, son internacionales. En crisis anteriores, si caía una empresa del trabajo se beneficiaba el taller de al lado. Sin embargo ahora, con la globalización cuando te cierra una calderería o una fundición, aquí son perdidas netas de empleo. Mucha parte de ese negocio se irá a otros países como Polonia, Chequia, Turquía, a China, etc.n
“No tomar decisiones es tomar una decisión: no hacer nada en un mundo en el que otros corren”.
Con cada crisis resurge el debate sobre la dimensión de las empresas vascas.
A mí me gusta poner un ejemplo. En España, en el periodo de 2008 a 2019, el 80% de los concursos fueron de empresas de entre 1 y 19 trabajadores; y solo el 3% eran empresas de más de 100 trabajadores. Desde luego que esto responde a nuestra estructura empresarial dominada por pymes, pero también cuanto más pequeño eres tienes más dificultad de seguir a tus clientes, adquirir tecnología, atraer talento o acceder a financiación. En el mundo de hoy, con el Covid-19, todas estas dificultades se han puesto de manifiesto de una forma mucho más fuerte.
¿Otra vez volver a empezar?
Para muchos esta nueva crisis llega demasiado rápida, apenas se habían recuperado de la de 2008. Hay gente cansada y se pregunta si tiene la energía para afrontar otra. Como en todo en la vida, tú tienes que ser el primero que crea en el proyecto, tenga la energía para liderarlo y transmitir credibilidad a trabajadores, proveedores y clientes. Si no, lo mejor que podemos hacer es apartarnos y dejar que pase alguien de tu equipo o integrarte en otro.
¿Eso nos llevaría de nuevo al tamaño, a la venta o fusiones?
En situaciones de incertidumbre como a actual vamos a ver procesos de concentración voluntarios, porque se llegan a acuerdos entre empresas, y también involuntarios, empresas que van a concurso y un competidor se hace con sus activos. La compra o las fusiones lo tenemos mal visto, pero contamos con ejemplos de éxito de grandes referentes empresariales que en su trayectoria de crecimiento han ido integrando, comprando empresas; véase Iberdrola, CIE Automotive, Dominion…
Diversificar fuentes de financiación ante las fusiones bancarias
La nueva oleada de fusiones bancarias se ha acelerado, por lo que Fernando Cabos recomienda “diversificar” las fuentes de financiación.
¿Por qué es necesario?
Hasta ahora el principal proveedor externo de fondos para la sempresas ha sido la banca. Pero el número de bancos se está estrechando. Con la fusión del Popular con el Santander, muchas empresas que tenían a ambas entidades como financiadoras han visto concentrarse el peso y quieren que los riesgos estén más distribuidos. Y ahora pasará lo mismo con CaixaBank y Bankia. También parece que está lo de Liberbank y Unicaja, y se habla del Sabadell…
¿Hacia dónde enfocamos esa diversificación?
Desde 2016 ha venido muchísima financiación no bancaria, llamada alternativa y que realmente es complementaria: para circulante y también a largo pazo y financiación basada en activos. Tienen ventajas, y en función de cada caso y sus estructuras, se adaptan más a la realidad de las empresas.