Cinco claves para la desescalada empresarial en El Economista

 

Cinco claves para la desescalada empresarial

 

A lo largo de la vida de las empresas existen momentos en los que su actividad no es capaz de generar recursos suficientes para hacer frente a los compromisos asumidos con proveedores, personal, administraciones y bancos. Esta situación será la que, por desgracia, numerosas empresas van a tener que afrontar en los próximos meses debido al apagón, que no hibernación, de la actividad económica originado por el COVID-19.

Si bien las distintas administraciones han adoptado ciertas medidas paliativas entre las que se pueden citar el aplazamiento de impuestos, ERTEs, préstamos avalados por Gobiernos o Comunidades Autónomas, etc., tales medidas servirán únicamente para disponer de la liquidez necesaria para afrontar el período de apagón (que no es poco).

Sin embargo, una vez vuelta a la actividad, un alto número de empresas se está enfrentando a una muy diferente normalidad con mayor endeudamiento y un panorama de recuperación incierto y, por tanto, con necesidades de acomodar los vencimientos de su deuda a los cash flows de su actividad. En los próximos meses la nueva normalidad nos traerá viejas conocidas como son las reestructuraciones y refinanciaciones. La continuidad de las compañías que se encuentren en esta situación va a depender de que se gestione el problema de forma decidida, profesional y con una metodología adecuada.

En este contexto, resulta necesario considerar una serie de claves para afrontar la situación que se está avecinando.

 Clave 1. Realismo y anticipación

Aunque resulte duro, es imprescindible asumir que la empresa se enfrenta a una situación de crisis. Además, hay que hacerlo con suficiente antelación para contener la “hemorragia” cuando aún es manejable y para que las medidas que se adopten dispongan del tiempo necesario para que surtan efecto.

Clave 2. El problema no es (sólo) financiero

Las finanzas no son sino el resultado de una actividad empresarial por lo que la falta de liquidez, el no poder atender los pagos y, en definitiva, los problemas financieros son solo la punta del iceberg de una situación empresarial más complicada. No sirve de nada atacar el problema financiero buscando capital o refinanciando la deuda si no se atacan también las causas y los problemas de negocio que lo originan. Refinanciar sin restructurar está abocado al fracaso.

Clave 3. La liquidez manda

De todos es sabido que las empresas mueren por la caja (la falta de, claro) y, curiosamente, en situaciones de crisis, no deja de sorprender la frecuencia con la que las empresas acometen actuaciones que aportarán resultados a futuro a costa de quemar una tesorería que la empresa no puede permitirse. En estos momentos hay que recurrir al manido “Cash is King” y estirar la caja ajustando los costes a los ingresos previsibles, reduciendo stocks, retrasando inversiones, alargando pagos y acortando cobros. En definitiva, medidas de choque que estabilicen la compañía en el más breve período de tiempo para así disponer de recursos para implantar medidas que permitan el reposicionamiento de la empresa en el medio plazo.

 Clave 4. Los inversores buscan proyectos no problemas

En situaciones de crisis es cuando se echa de menos un inversor que aporte capital para tapar el agujero, más aún en el contexto actual de abundancia de liquidez, al menos de momento. Malas noticias: los inversores invierten en proyectos no en problemas. Por lo tanto, hay que hacer los deberes, aplicar remedios para sortear la situación de crisis y volver a construir un proyecto que ofrezca la rentabilidad perseguida por los inversores. No hay que olvidar que aquellos inversores que invierten en situaciones de crisis tienen como objetivo reflotar con sus medios y remunerarse con el valor de la empresa saneada y, por tanto, no cuentan con los actuales accionistas (ni con parte del equipo directivo).

Clave 5. Liderazgo y credibilidad

Teniendo claras las anteriores premisas “solo” queda definir un Plan (bien sea estratégico o de viabilidad) y ejecutarlo. Y ello siendo conscientes de que en estas situaciones nos enfrentamos a la dicotomía crisis/oportunidad o, lo que es lo mismo, al reposicionamiento de la compañía o al abismo. Salir de la situación de dificultad, además del Plan, requiere de un claro liderazgo, de credibilidad y de enormes dosis de energía para alinear los intereses de todas las partes involucradas. Afrontar esta situación desde el agotamiento, de la falta de ánimo para lidiar con una nueva crisis es sinónimo de fracaso, quizás no inmediato pero seguro a medio plazo. Si es esta nuestra disposición, la mejor opción es echarnos a un lado, dirigir la compañía desde sus órganos de gobierno y dar paso a quien asuma el reto con el liderazgo, la energía y la entrega que demanda la situación. Reforzar el equipo directivo con asesores y gestores expertos en situaciones de crisis es otra actuación aconsejable porque aportarán al Plan y a su ejecución de la credibilidad necesaria ante accionistas, trabajadores, clientes, banca, acreedores e Instituciones Públicas.

Un último dato para incluir en el Plan: en el período 2008-2019 más del 80% de las empresas que presentaron concurso empleaban entre 1 y 19 trabajadores mientras que menos del 3% que lo hicieron contaban con más de 100 trabajadores. Bien es cierto que estos porcentajes son el reflejo de la estructura de nuestro tejido empresarial, lo que no oculta las dificultades a las que se enfrentan dichas empresas a la hora de financiar sus proyectos, de acceder a inversores y fuentes alternativas de financiación o para atraer y retener talento. ¿No deberíamos incluir en nuestro Plan de una vez por todas el reto de ganar dimensión bien siendo el inductor de operaciones de consolidación sectorial, bien fusionando o integrando la empresa en un grupo de mayor dimensión?

5 keys to business divestiture

 

Throughout the life of companies there are times when their activity is not capable of generating enough resources to meet the commitments made to suppliers, staff, administrations and banks. This situation will unfortunately be the one that many companies will have to face in the coming months due to the blackout, which does not hibernate, of the economic activity originated by the COVID-19.
Although the several administrations have adopted certain mitigating measures, such as tax deferrals, ERTEs, loans guaranteed by governments or autonomous communities, etc., these measures will only serve to provide the necessary liquidity to cope with the blackout period (which is not insignificant).
However, once back in business, a high number of companies are facing a very different normality with higher debt and an uncertain recovery scenario and, therefore, with needs to accommodate the maturities of their debt to the cash flows of their activity. In the next few months the new normality will bring us old acquaintances such as restructuring and refinancing. The continuity of the companies that find themselves in this situation is going to depend on the problem being managed in a decisive, professional manner and with an appropriate methodology.
In this context, it is necessary to consider a number of keys to deal with the situation that is approaching.
Key 1. Realism and Anticipation
Although it may be hard, it is essential to assume that the company is facing a crisis situation. In addition, this should be done early enough to contain the «bleeding» while it is still manageable and to allow the measures to take time to take effect.
Key 2. The problem is not (only) financial
Finance is only the result of business activity, so lack of liquidity, inability to make payments and, in short, financial problems are only the tip of the iceberg of a more complicated business situation. There is no point in attacking the financial problem by seeking capital or refinancing the debt if the causes and business problems behind it are not also attacked. Refinancing without restructuring is doomed to failure.
Key 3. Liquidity rules
It is well known that companies die for the cash (the lack of it, of course) and, curiously, in crisis situations, it is not surprising how often companies undertake actions that will bring results in the future at the cost of burning a treasury that the company cannot afford. At this time we must resort to the usual «Cash is King» and stretch the cash flow by adjusting costs to predictable income, reducing stocks, delaying investments, lengthening payments and shortening collections. In short, shock measures to stabilize the company in the shortest possible time in order to have resources available to implement measures that will allow the repositioning of the company in the medium term.
Key 4. Investors look for projects not problems
It is in crisis situations that one misses an investor who provides capital to plug the hole, even more so in the current context of abundant liquidity, at least for the time being. Bad news: investors are investing in projects, not problems. Therefore, homework must be done, remedies must be applied to overcome the crisis situation and a project must be rebuilt that offers the profitability sought by the investors. It should not be forgotten that those investors who invest in crisis situations have the objective of refloating with their means and remunerating themselves with the value of the healthy company and, therefore, do not have the current shareholders (nor part of the management team).
Key 5. Leadership and credibility
Having clear the previous premises «only» remains to define a Plan (either strategic or of viability) and to execute it. And this is the fact that in these situations we are faced with the dichotomy of crisis/opportunity or, what is the same, the repositioning of the company or the abyss.
Coming out of a difficult situation, besides the Plan, requires clear leadership, credibility and enormous doses of energy to align the interests of all parties involved. Facing this situation from exhaustion, from the lack of courage to deal with a new crisis is synonymous with failure, perhaps not immediate but sure in the medium term. If this is our disposition, the best option is to step aside, direct the company from its governing bodies and make way for whoever takes on the challenge with the leadership, energy and dedication that the situation demands.  Reinforcing the management team with expert advisors and managers in crisis situations is another advisable action because they will contribute to the Plan and its execution with the necessary credibility in the eyes of the shareholders, through their work and their commitment.
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