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En el seno de la empresa familiar, no son excepcionales las situaciones en las que se debate el modelo de empresa y la conveniencia de abrir el accionariado a socios terceros.
Situaciones derivadas de cómo financiar proyectos relevantes (inversiones, adquisición de empresas, etc) , dar salida a socios divergentes o sin interés en el futuro de la empresa, desinvertir parte para hacer caja, son circunstancias en las que la entrada de un socio externo puede tener sentido.
En nuestra experiencia profesional, hemos conocido empresas familiares que ante la posibilidad de abordar proyectos ambiciosos, han renunciado a ellos al valorar exclusivamente sus propios recursos disponibles, no considerando la posible incorporación de socios nuevos por el hecho de no querer perder su carácter familiar.
Esto no quiere decir que sea un planteamiento incorrecto sino que es una autolimitación y quizás valorando las alternativas y compartiendo esfuerzos se hubiesen podido alcanzar metas y objetivos más ambiciosos.
Por otra parte también existen ejemplos de empresas familiares que comparten proyectos con socios terceros y que han conseguido importantes hitos manteniendo su carácter familiar (Hay ejemplos muy significativos en sectores como el de automoción, hotelero , alimentación, etc … )
A veces se tiende a confundir ser empresa familiar con que el 100 % de los socios sean miembros de la familia.
En general, los potenciales socios terceros industriales o financieros, ven a la empresa familiar como una alternativa muy interesante ya que su filosofía de esfuerzo, entrega, pasión por las cosas bien hechas, son características altamente apreciadas.
Para aquellas empresas familiares que estén en el proceso de reflexión sobre la posibilidad de incorporar socios externos, es recomendable seguir algunas pautas, que les permitan valorar las alternativas y ganar las convicciones necesarias antes de iniciar la búsqueda:
- En primer lugar fundamentar las razones por las cuales necesito un socio externo. Pueden ser de negocio o externas (procesos de crecimiento, mejora de imagen, posibilidad de venta, etc) o internas (relevo generacional, profesionalización, salidas de socios, hacer caja, etc).
- La segunda reflexión es la disponibilidad para compartir las decisiones, perdiendo la autonomía en la gestión.
- Tomada la decisión de seguir adelante, el siguiente paso es definir qué tipo de operación es la que se plantea. Aspectos como el volumen de recursos buscado, mayoría versus minoría, implicación en la gestión, socios permanentes o temporales, etc, deben estar claros.
En base a ello, optaremos por soluciones más en línea con la continuidad familiar o más rupturista como la cesión de la mayoría o venta del 100 % de la propiedad de la empresa, perdiendo su perfil familiar.
3. Elección del tipo de socio al que recurrir, lo que depende de cuál sea la conclusión del proceso previo y que pueden ser de un perfil más financiero o industrial. Tener claras las motivaciones que mueven a los socios financieros (la rentabilidad) o a los industriales (estratégica), ayuda a la elección adecuada.
Una vez que la familia tiene claro su proyecto, lo que quieren o esperan del nuevo socio y lo que está dispuesto a ofrecer, es el momento de iniciar el proceso de búsqueda del potencial socio.
Abordar un proceso ordenado, tener la empresa preparada para superar con éxito el examen a la que va a ser sometida por los potenciales socios terceros, aumenta considerablemente las posibilidades de éxito y mejora la percepción interna y externa de la propia empresa.
Hoy en día los socios financieros y los grupos industriales cuentan con abundante liquidez para participar en proyectos empresariales, con especial interés en aquellos que tienen que ver con empresas familiares.
Según el informe de la Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión (ASCRI) recientemente publicado, el año 2017 fue un año de inversión récord en empresas con 4.900 Millones de Euros invertidos, distribuidos en 679 inversiones.
Por tamaño de operaciones, el 86,7% de las mismas fueron de menos de 5 millones de Euros, lo que es una muestra del interés del sector en el middle market.
Con estas cifras se desmitifica la idea de que los socios financieros solo son para las grandes operaciones. El sector se ha desarrollado lo suficiente como para poder afirmar que hay inversores para los diferentes estadios de desarrollo de la empresa.
Muestra de ello son también los datos de inversión en fases tempranas (Venture Capital) con 519 inversiones y unos fondos aportados de 494 Millones de Euros (es decir menos de 1 Millón de Euros de media).
El conjunto de inversores nacionales privados dispone de una liquidez de entre 3.500 y 4.000 millones de Euros para invertir en empresas españolas.
Por otra parte ya se han consolidado los Fondos de Deuda cuyos recursos no se aportan como capital, sino como deuda, lo que no afecta a las estructuras de capital y son una buena opción para las empresas familiares que no quieren socios externos en el capital de la compañía.
Otro dato sobre el apetito inversor es que el año 2017 ha sido un año muy activo en España en lo que a operaciones corporativas se refiere con 1.214 operaciones (según Thomson Reuters).
Por tanto, el éxito y conseguir la incorporación de un nuevo socio a la empresa va a depender de haber hecho una adecuada reflexión interna previa, la calidad del proyecto, la adecuada preparación de la compañía para el aterrizaje de un tercero y de una gestión profesional del proceso.
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In the realm of the family enterprise, situations in which there is a debate on the company model and on the convenience of opening the shareholders to third partners are not exceptional.
Situations derived from how to finance relevant projects (investments, acquisition of companies, etc), how to give exit to divergent partners or without interest in the future of the company, or disinvestment to create cash, are circumstances in which the entry of an external partner can make sense.
In our professional experience, we have known family enterprises that facing the possibility of approaching ambitious projects, they have renounced to them, valuing exclusively their own available resources and not considering the possible incorporation of new partners, for the fact that they don´t want to lose their familiar character.
This does not mean it is an incorrect approach, but it is a self-limitation and probably if they had valued the alternatives and had shared their efforts, they could have reached more ambitious goals and aims.
There also exist examples of family enterprises that have shared projects with third partners and that have obtained important milestones supporting their familiar character (There are very significant examples in sectors such as automotion, hotels, food, etc …).
Sometimes there is a tendency to confuse being a family enterprise with having 100% of the partners as members of the family.
In general, the potential third industrial or financial partners see the family enterprise as a very interesting alternative, since their philosophy of effort, delivery, passion for the well done things, are typically highly valued characteristics.
For those family enterprises that are in the process of considering the possibility of incorporating external partners, it is advisable to follow some guidelines, which should allow them to value the alternatives and gain the necessary convictions before initiating the search:
Firstly, explain the reasons for which I need an external partner. They can be related to the business or be external (processes of growth, improvement of image, possibility of sale, etc) or intern (generational relief, professionalization, exit of partners, to create cash, etc).
The second reflection is the availability to share the decisions, losing autonomy in the management.
Taken the decision to continue forward, the following step is to define which type of operation is the considered one. Aspects like the volume of resources looked, majority versus minority, implication in the management, permanent or temporary partners, etc, must be clear.Based on it, we will choose solutions more in line with the familiar continuity or the transfer of the majority sale of 100 % of the property of the company, losing the familiar profile.
Choice of the kind of partner, which depends on which is the conclusion of the previous process and that can be of a more financial or industrial profile. Clearly knowing the motivations that move the financial partners (profitability) or the manufacturers (strategic), helps to make the most suitable choice.
As soon as the family has the project clear, what they want or expect from the new partner and what it is ready to offer, it is the moment to initiate the process of search of the potential partner.
To approach an ordered process, to have the company prepared to overcome successfully the examination to which it is going to be submitted by the potential third partners, increases considerably the possibilities of success and improves the internal and external perception of the own company.
Nowadays the financial partners and the industrial groups have abundant liquidity to take part in managerial projects, special interest in those related with family enterprises.
According to the report of the Spanish Association of Capital, Growth and Investment (ASCRI) recently published, the year 2017 was record investment in companies with 4.900 Million Euros invested, distributed in 679 investments.
In size of deals, 86,7 % was of less than 5 million Euros, which is a sample of the interest of the sector in the middle market.
With these numbers the idea that the financial partners are only for big deals is demythologized. The sector has developed enough to be able to affirm that there are investors for the different stadiums of development of the company.
Proof of it is also the information of investment in early phases (Venture Capital) with 519 investments and a few funds contributed of 494 Million Euros (less than 1 Million Euros of average).
The set of national private investors has a liquidity of between 3.500 and 4.000 million Euros to invest in Spanish companies.
Debt Funds whose resources do not contribute as the capital, but as debt, have been consolidated, which does not concern the capital structures and are a good option for the family enterprises that do not want external partners in the capital of the company.
Another information on the investor appetite is that the year 2017 has been a very active year in Spain in corporate deals, with 1.214 operations (according to Thomson Reuters).
Therefore, success and obtaining the incorporation of a new partner to the company is going to depend on having done a suitable internal previous reflection, the quality of the project, the suitable preparation of the company for the landing of a third party and of a professional management of the process.
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