A lo largo de la vida de las empresas existen momentos en los que su actividad no es capaz de generar recursos suficientes para hacer frente a los compromisos asumidos con proveedores, personal, administraciones y bancos. Esta situación será la que, por desgracia, numerosas empresas van a tener que afrontar en los próximos meses debido al apagón, que no hibernación, de la actividad económica originado por el COVID-19.

Si bien las distintas administraciones han adoptado ciertas medidas paliativas entre las que se pueden citar el aplazamiento de impuestos, ERTEs, préstamos avalados por Gobiernos o Comunidades Autónomas, etc., tales medidas servirán únicamente para disponer de la liquidez necesaria para afrontar el período de apagón (que no es poco).

Sin embargo, una vez vuelta a la actividad, un alto número de empresas se enfrentará a una muy diferente normalidad con mayor endeudamiento y un panorama de recuperación incierto y, por tanto, con necesidades de acomodar los vencimientos de su deuda a los cash flows de su actividad. En definitiva, en los próximos meses la nueva normalidad nos traerá viejas conocidas como son las reestructuraciones y refinanciaciones. La continuidad de las compañías que se encuentren en esta situación va a depender de que se gestione el problema de forma decidida, profesional y con una metodología adecuada.

En este contexto, resulta necesario considerar una serie de claves para afrontar la situación que se está avecinando.

Clave 1. Realismo y anticipación

Aunque resulte duro, es imprescindible asumir que la empresa se enfrenta a una situación de crisis. Además, hay que hacerlo con suficiente antelación para, por una parte, contener la “hemorragia” cuando aún es manejable y, por otra, para que las medidas que se adopten dispongan del tiempo necesario para que surtan efecto.

Clave 2. El problema no es (sólo) financiero

Las finanzas no son sino el resultado de una actividad empresarial por lo que la falta de liquidez, el no poder atender los pagos y, en definitiva, los problemas financieros son solo la punta del iceberg de una situación empresarial más complicada. No sirve de nada atacar el problema financiero buscando capital o refinanciando la deuda si no se atacan también las causas y los problemas de negocio que lo originan.

Clave 3. La liquidez manda

Cash is King en los momentos de crisis. Todos sabemos que las empresas mueren por la caja (la falta de, claro) y, curiosamente, en situaciones de crisis, no deja de sorprender la frecuencia con la que es las empresas acometen compras especulativas de material aprovechando la caída de precios, o producen contra stock, o intensifican su presencia en ferias, o invierten en maquinaria que mejora su productividad. En definitiva, están acometiendo actuaciones que aportarán resultados a futuro a costa de quemar una tesorería que la empresa no puede permitirse. En condiciones normales, las actuaciones anteriores serían absolutamente plausibles sin embargo, en estos momento hay que estirar la caja:

  • Ajustando los costes a los ingresos previsibles de los próximos meses.
  • Retrasando todo aquello (inversiones, promociones, ferias, …) que no produzca ingresos inmediatos.
  • Identificando vías de hacer líquidos activos no productivos, no afectos a la explotación o no críticos para la misma.
  • Negociando con acreedores plazos de pagos.
  • Adecuando los costes laborales con medidas de contención y flexibilidad.

Clave 4. Los inversores buscan proyectos no problemas

En situaciones de crisis es cuando se echa de menos un inversor que aporte capital para tapar el agujero. Malas noticias: los inversores invierten en proyectos no en problemas. Por lo tanto, hay que hacer los deberes, tomar medidas para sortear la situación de crisis y volver a construir un proyecto. Y esto deben hacerlo los que están dentro del problema, no se invita a terceros a meterse en el problema. No hay que olvidar que aquellos inversores que invierten en estas situaciones de crisis tienen como objetivo reflotar con sus medios y remunerarse con el valor de la empresa saneada y, por tanto, no necesitan a los actuales accionistas (ni a parte del equipo directivo).

Las anteriores claves de actuación ante una situación de crisis se asientan en el sentido común: i) tomando razón del problema lo antes posible para que el agujero no se haga más grande, ii) tratando el problema en su conjunto, no sólo su síntoma (la falta de liquidez), iii) usando los recursos con cabeza para que duren hasta que vengan tiempos mejores y iv) no esperando que otros nos resuelvan lo que tenemos que resolver nosotros.

Teniendo claras las anteriores premisas “solo” queda definir un Plan y ejecutarlo.

 

Plan de Restructuración o de Viabilidad:

El primer paso consiste en definir los objetivos de la restructuración que se plasmarán en un Plan de Restructuración o Plan de Viabilidad. Este Plan define las actuaciones a llevar a cabo para retornar la empresa a la rentabilidad y/o el restablecimiento del equilibrio financiero.

Las actuaciones que preverá el Plan serán, entre otras, de tipo operativo, comercial, laboral, estratégico y financiero. Asimismo, contendrá actuaciones de más rápida implantación (quick wins) y otras a más largo plazo que permitan lograr un reposicionamiento sostenible de la empresa.

Ejecución del Plan

Diseñado el Plan, resulta de vital importancia establecer la forma de implantación, con dos figuras clave:

  • El responsable de ejecutar el Plan: figura clave sobre la que recae la responsabilidad de implantar las actuaciones diseñadas en el Plan. Esta figura puede existir dentro de la organización o recurrir a alguien externo a ella. En este sentido, cabe señalar que los directivos de las empresas están habituados, generalmente, a la gestión en “situaciones normales” de mercado. Cuando nos encontramos en una “situación especial”, frecuentemente es necesario, reforzar el equipo directivo con asesores y gestores expertos en situaciones de crisis de manera que doten al plan y a su ejecución de la credibilidad necesaria ante accionistas, trabajadores, banca, acreedores e Instituciones Públicas.
  • El Comité de seguimiento del Plan: que marca las directrices, presta su apoyo al responsable de ejecución del Plan y es el garante y responsable último ante el órgano de gobierno y accionistas de la implantación del Plan.

Cabe señalar, que cuando se atraviesan situaciones traumáticas la contribución de especialistas en el diseño y ejecución del Plan incrementa de manera exponencial las posibilidades de retorno a la vía de rentabilidad por parte de la empresa.

Contribución de IMAP Albia Capital

Un factor diferencial de los servicios de IMAP Albia Capital en situaciones como las referenciadas, es nuestro compromiso con los resultados. Nuestro objetivo no solo es preparar los análisis o los planes de Viabilidad, necesarios para definir y compartir qué es lo que hay que hacer. Nuestro objetivo es acompañar y comprometernos en la ejecución de aquellas actuaciones que hemos definido en el Plan. De ahí que nuestro compromiso es con los resultados y para ello trabajamos codo con codo con el cliente para conseguirlos.

abr 22, 2020

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